Inhoudsopgave
    

Twice the Work in Half the Time
Jeff Sutherland
door Jeff Sutherland
leestijd: 45 min

Scrum is bedacht om sneller en flexibeler software te ontwikkelen. De ontwikkelmethode blijkt echter toepasbaar op vrijwel elk project. Apple, Google, Facebook, Marktplaats, Rabobank, Accenture en talloze internet-startups zweren erbij. Bedenker Jeff Sutherland schreef er een boek over. In Bright Ideas een voorpublicatie.

Waarom Scrum?


Ik heb Scrum twintig jaar geleden samen met Ken Schwaber bedacht als snellere, betrouwbaardere en effectievere methode om bij hightechbedrijven software te maken. Tot dat moment – en zelfs nog wel tot 2005 – werden de meeste softwareontwikkelingsprojecten uitgevoerd met de 'watervalmethode', waarbij een project in duidelijk van elkaar gescheiden fases werd ontwikkeld en stap voor stap vorderde tot aan de uiteindelijke uitlevering aan de consumenten of eindgebruikers. Dat proces was traag en onvoorspelbaar en leverde vaak geen product op dat mensen wilden hebben of waar ze voor zouden willen betalen. Vertragingen van maanden of zelfs jaren waren schering en inslag. De vroege stap-voor-stapplanningen, overzichtelijk en gedetailleerd uitgewerkt in Gantt-diagrammen, wekten voor de bedrijfsleiding de indruk dat de uitvoerders het ontwikkelproces onder controle hadden, maar bijna altijd raakten die al snel achter op het tijdschema en werd het budget rampzalig ver overschreden.


Om die tekortkomingen te overwinnen bedacht ik in 1993 een nieuwe manier om het ontwikkelproces aan te pakken: Scrum. Dat is een radicaal andere benadering dan de dwingende top-downmethodes die in het verleden voor het beheer van projecten werden gebruikt. Scrum is verwant aan evolutionaire, adaptieve en zelfcorrigerende systemen. Sinds het begin in 1993 is Scrum in de hightechbranche dé manier geworden om nieuwe software en producten te creëren. Maar waar Scrum in Silicon Valley een beroemd succesverhaal is geworden voor het beheer van software- en hardwareprojecten, is de methode in het bedrijfsleven als geheel nog altijd relatief onbekend. Daarom heb ik dit boek geschreven: om het beheersysteem van Scrum uit te leggen aan bedrijven buiten de hightechwereld. In het boek ga ik in op de wortels die Scrum heeft in het 'Toyota Production System' en de OODA-cyclus uit de wereld van de luchtmacht. Ik leg uit hoe projecten worden georganiseerd rondom kleine teams en waarom dat zo'n effectieve manier van werken is. Ik ga in op de prioritering van projecten, op de wekelijkse of maandelijkse 'sprints' om de dynamiek erin te houden en iedereen in het team zijn verantwoordelijkheid te laten nemen, en op de korte dagelijkse Stand-ups om in de gaten te houden wat er is gedaan en welke onvermijdelijke uitdagingen daarbij zijn opgedoken. En ik laat zien hoe Scrum met behulp van de concepten 'permanente verbetering' en 'minimaal levensvatbaar product' directe feedback van gebruikers oplevert in plaats van te wachten tot het project helemaal klaar is. Zoals je op de volgende pagina's zult zien, is Scrum gebruikt om betaalbare auto's te ontwerpen die zuiniger rijden dan 1 op 40, om het computersysteem van de fbi op het niveau van de eenentwintigste eeuw te brengen en voor heel veel daartussenin.

Lees zelf maar. Je zult ontdekken wat Scrum allemaal kan betekenen voor de manier waarop er in jouw bedrijf wordt gewerkt, gecreëerd, gepland en gedacht. Ik ben er vast van overtuigd dat Scrum in praktisch iedere bedrijfstak kan helpen om de gebruikte procedures ingrijpend te verbeteren, net zoals bij een lange reeks nieuwe bedrijven en een enorm breed scala aan nieuwe producten uit Silicon Valley en de hightechwereld de innovatie en productiesnelheid dankzij Scrum drastisch zijn verhoogd.

De wereld veranderen

Scrum heeft zijn wortels in de wereld van de softwareontwikkeling, maar wordt inmiddels ook voor talloze andere toepassingen gebruikt. Een scala aan bedrijven gebruikt Scrum voor de meest uiteenlopende zaken, van het bouwen van ruimteschepen en loonlijstbeheer tot een beter personeelsbeleid, en Scrum duikt ook op in allerlei andere bedrijfstakken, van de financiële wereld tot investeerders en van de amusementsindustrie tot de journalistiek. Ik ben vaak verbijsterd dat een proces dat ik in 1993 begon te ontwikkelen ter ondersteuning van softwareontwikkeling zo universeel toepasbaar is gebleken. Scrum versnelt alle menselijke werkzaamheden, ongeacht wat die werkzaamheden zijn.

Ik heb Scrum op de meest onwaarschijnlijke plekken zien opduiken en enkele van de allerlastigste problemen van de mensheid worden er- mee aangepakt. Denk bijvoorbeeld aan mensen die in armoede leven, wat niet alleen vernederend is maar ook een hele rits maatschappelijke problemen veroorzaakt, van misdaad en corruptie tot oorlog en verwoesting. Of denk aan ons onderwijssysteem, waarin overal ter wereld leerlingen buiten de boot vallen. In plaats van onze kinderen eenentwintigste-eeuwse vaardigheden bij te brengen laten we ze voortploeteren in een onderwijs- en leerstelsel dat uit de negentiende eeuw stamt. En dan is er het falen en in veel opzichten vastlopen van de overheid, die teruggrijpt op ideeën over bestuur die eeuwen geleden zijn ontstaan en niet meer lijken te passen bij onze huidige manier van leven.


Het is makkelijk om moedeloos te worden van het zoveelste nieuwsbericht over mensen in Afrika die sterven, geweld op scholen of de mateloze ijdelheid van de mensen die de macht hebben. Het wordt je soms allemaal even te veel. Maar die problemen, de moeilijke problemen, zijn juist iets waar Scrum geknipt voor is. In alle genoemde gevallen gebruiken mensen tegenwoordig Scrum om die problemen te helpen oplossen, en net als in het bedrijfsleven boeken ze daarbij opmerkelijke successen.

Onderwijs

In zekere zin zijn slaapsteden overal ter wereld hetzelfde. Ze liggen op enkele kilometers afstand van een grote stad en mensen verhuizen ernaartoe om een goedkoper huis te kopen, een gezin te stichten en hun kinderen naar school te sturen zonder last te hebben van veel van de problemen van de grote stad. Alphen aan den Rijn is in dat opzicht typerend. Het ligt in West-Nederland, tussen Leiden en Utrecht, op drie kwartier rijden van Amsterdam. Als je op een werkdag naar het stadje toe rijdt, gaat al het verkeerde andere kant op – naar banen elders. Het landschap bestaat uit boerderijen en oude en nieuwe windmolens.

In het stadje zelf bestaat het verkeer vrijwel geheel uit fietsers. Vele honderden kinderen zijn per fiets op weg naar de plaatselijke openbare middelbare school, het Ashram College. Die school is, net als het stadje zelf, vrij typerend in zijn soort. Er zitten ongeveer 1800 leerlingen op, in leeftijd variërend van twaalf tot achttien jaar. In Nederland worden de leerlingen al vroeg gesorteerd en verdeeld over een aantal stromingen: het vmbo is bedoeld voor het opleiden van kapsters, mecaniciens en secretaresses; de havo voor kinderen die later willen werken in de verpleging, het management of een hoger technisch beroep; en het vwo voor degenen die willen studeren en gaan werken als arts, jurist of onderzoeker. De kinderen uit de eerste twee stromingen kunnen op hun zestiende op de arbeidsmarkt instromen, terwijl de vwo'ers tot ver in de twintig aan de universiteit en gespecialiseerde beroepsopleidingen kunnen studeren. Alle stromingen hebben bepaalde belangrijke lessen gemeen, al krijgen ze die allemaal apart onderwezen. Het Ashram biedt deze stromingen alle drie aan. En een van die gemeenschappelijke lessen is het vak dat Willy Wijnands aan kinderen van alle niveaus geeft: scheikunde.

Je hebt vast nog wel herinneringen aan je eigen scheikundelessen op school: rijen labtafels en de leraar voor in de klas, eerst een week les en daarna een paar dagen practicum met een medeleerling die je strategisch moest uitkiezen, wat vaak voor veel stress zorgde. Misschien vond je scheikunde leuk, misschien verveelde je je er dood en misschien heb je door de serie Breaking Bad een nieuwe kijk gekregen op de mogelijke financiële voordelen van goed laboratoriumwerk en de keuze van de juiste collega. Maar wat je ervaring ook is, zodra de leraar over covalente bindingen of een ander duister fenomeen begon, ging er waarschijnlijk een knop om in je hoofd en keken jij en je medeleerlingen uit het raam, droedelden wat of dachten aan het leuke meisje of de leuke jongen op de tweede rij. In Amerikaanse scheikundelessen wordt veel gedagdroomd.

Maar zo gaat het niet in Wijnands' lessen. 'Kijk maar,' zegt hij terwijl de leerlingen de klas binnenstormen en zich naar hun plaats haasten – merkwaardig genoeg zonder te gaan zitten. 'Ik doe niets.' Het is halfnegen op een gewone woensdag in september, maar Wijnands' lokaal ziet er niet uit als een schoollokaal. De tafeltjes staan niet in rijen met het gezicht naar de voorkant van de klas. Ze zijn in groepjes bij elkaar geschoven, op zo'n manier dat telkens vier leerlingen tegenover elkaar zitten.


Aan het begin van de les gaan de leerlingen niet zitten, maar halen ze een groot vel papier tevoorschijn dat vol plakbriefjes zit; ze hangen het aan de muur en gaan eromheen staan. Het papier is verdeeld in een paar brede kolommen. Helemaal links 'Alle items', daarnaast 'Te doen', vervolgens 'In uitvoering' en ten slotte 'Klaar'.

Onder de kolommen staan nog vier kreten: 'D.O.D.' (Definition of Done, acceptatiecriteria); 'Grafiek', wat verwijst naar de Burndown-grafiek waaruit de voortgang op weg naar het doel is af te lezen; en tot slot 'Evaluatie' en 'Snelheid', waarmee wordt gemeten hoeveel 'punten' de leerlingen tijdens elke les af krijgen. De Sprints zijn meestal vier of vijf weken lang en eindigen met een proefwerk.

Voor de Scrum-borden – of 'flap-overs', zoals ze hier worden genoemd – plannen de leerlingen welke lessen ze vandaag gaan afmaken. Ze verplaatsen de plakbriefjes die ze af denken te kunnen krijgen van de Backlog, 'Alle items', naar 'Te doen' en gaan aan het werk. Wijnands doet nog steeds niets. De leerlingen slaan hun boeken open en beginnen zichzelf les te geven. En, misschien nog wel belangrijker, ze geven ook elkáár les.

Wijnands loopt door het lokaal en kijkt naar de Scrum-borden en Burn-down-grafieken. Af en toe signaleert hij dat de leerlingen ergens een probleem hebben, legt hij snel een lastig begrip uit of kiest hij een willekeurig verhaal uit de kolom 'Klaar' en overhoort de leerlingen daarover, zodat hij zeker weet dat ze het allemaal begrijpen. Zo niet, dan plaatst hij het briefje terug in 'Te doen'. Het behoort namelijk tot de Definition of Done dat iedereen de stof begrijpt.

Er is één deel van het Scrum-bord dat uniek is voor deze leerlingen: een 'Definition of Fun'. Het werk moet niet alleen afgerond zijn, ze moeten er ook plezier in hebben. De drie criteria zijn 'Vertrouwen', 'Humor' en het typisch Nederlandse begrip 'Gezelligheid' dat zo moeilijk in andere talen uitgedrukt kan worden, een combinatie van knusheid, aardigheid, plezier en het saamhorigheidsgevoel dat hoort bij een samenzijn met vrienden of dierbaren. Het lijkt me een perfecte manier om het gevoel van wederzijdse steun, vreugde, hoop, welbehagen en opwinding te beschrijven dat je krijgt als je in een goed team zit.

'Je hoeft niet voor politieman te spelen,' zegt Wijnands. 'Wij hebben nu een andere manier om met leerlingen om te gaan. Zij doen alles. Ze geven zichzelf zelfs huiswerk op!' Alle teams weten waar ze zijn in de lesstof, op welke data ze tussentijdse stappen afgerond moeten hebben en of ze buiten de lessen bij moeten werken om alle stof op tijd te be- heersen. 'Ze organiseren zichzelf; ze ontwikkelen slimmere en snellere manieren om te studeren. Eén team begon met het proefwerk en werkte van daaraf terug. Een stel elfjarigen. "Niet goed," zei ik. Ze keken sip.' Wijnands laat zijn aanstekelijke grijns zien. 'En toen: "Nee hoor, gein- tje. Prima!"

'Scrum, of eduScrum, zoals Wijnands zijn benadering noemt, wordt meteen op de eerste lesdag bij de leerlingen geïntroduceerd. Het eerste wat ze doen is teams uitkiezen – multifunctionele teams. Leerlingen delen zichzelf in diverse categorieën in, variërend van 'dapperheid' en 'houden van wiskunde' tot 'rekening houden met de gevoelens van anderen' en 'recht op je doel afgaan'. Daarna moeten ze teams vormen die multifunctioneel zijn, waarin alle vaardigheden vertegenwoordigd zijn die nodig zijn voor het leren van de stof. Daardoor leren ze volgens Wijnands iets wat net zo belangrijk is als scheikunde: hoe ze kunnen samenwerken met mensen met andere talenten dan zijzelf en hoe ze daar hun waardering voor kunnen uiten.

Tim Jansen is zeventien. Hij zit in de hoogste klas. Hij werkt nu drie jaar met Scrum en staat op het punt om naar de universiteit te gaan, waar hij scheikunde wil gaan studeren. Hij ziet eruit als een typische nerd. 'Ik ben iemand die sneller kan leren dan anderen,' zegt hij. 'Maar als je samenwerkt, word je beter. Ik leer de stof zelf beter door die aan anderen uit te leggen.' Hij kijkt naar Judith Zwart, die tegenover hem zit. 'Zij weet dat ze mij naar de inhoud van de stof kan vragen. En ik kan bij haar terecht voor organisatorische dingen. Daar is zij weer beter in dan ik.' Judith ziet er heel anders uit dan Tim: slank, aantrekkelijk, blond. 'Je leert je klasgenoten beter kennen. Je weet wie waar goed in is.'

'Scrum helpt de buitenbeentjes contact te krijgen met de rest van de klas,' vult haar al even mooie en modieuze vriendin Maneka Bouwens aan. 'Soms kies jij het team en soms word je gekozen. Je leert dat zij in sommige dingen beter zijn dan jij.'

Dat soort leerprocessen hoort bij de hele opzet, zegt Wijnands. Onbewuste vaardigheden worden bewust gemaakt. De dingen die op een examen worden getoetst, zijn bij lange na niet de enige belangrijke. Le- ren om uiteenlopende sterke punten bij jezelf en anderen aan te wijzen, is een typische eenentwintigste-eeuwse vaardigheid. Dat is iets wat iedereen moet leren.

Nadat ze teams hebben gekozen, leren de leerlingen dat ze niet in uren of dagen moeten schatten, maar in punten. Ze schatten vervolgens alle onderdelen van de stof die ze moeten leren in met behulp van de relatieve schattingsmethode en de Fibonacci-reeks, door planningspoker te spelen. Willy legt het idee van die punten heel simpel uit: 'Vergeet alle meetsystemen die je hebt geleerd. Er zijn geen absolute metingen. Stel, ik weeg vijftig punten,' zegt hij, wijzend naar een slanke leerlinge, 'hoeveel punten weeg jij dan?'

'Eh, veertig?' gokt ze.

'Nou, bedankt voor het compliment! Maar ik denk eerder iets van twintig.'

Aan het eind van elke reeks lessen volgt er een evaluatie waarbij de teamleden zich afvragen: 'Wat ging er goed?', 'Wat had beter gekund?' en 'Hoe kunnen we als team beter worden?'

Die nadruk op teams verrast ouders soms, vertelt Wijnands. Hij werd een keer gebeld door een moeder die klaagde dat haar dochter al het werk had gedaan. Waarom werd zij gedwongen alle anderen op sleep- touw te nemen?

'Ik zei dat dat meisje de moed moest hebben om anderen aan te sporen méér te doen. Dat deed ze, en de proefwerkcijfers gingen omhoog. De moeder belde terug om me te bedanken. De leerlingen moeten leren niet alleen voor zichzelf te werken, maar ook samen te werken.'

De energie in de lessen op het Ashram is opvallend, en dat vertaalt zich in de resultaten. Waar op de gemiddelde Nederlandse school een 5,5 nog als voldoende geldt, ligt de onderste lat in Willy's klassen op 7. En de leerlingen voldoen aan die basiseis. Het afgelopen jaar zijn de cijfers meer dan tien procent omhooggegaan, zegt Wijnands.

Willy hoorde over Scrum van zijn schoonzoon, die bij een groot technisch bedrijf in Nederland werkt waar dit proces wordt gebruikt. Willy is al bijna veertig jaar leraar en zegt dat dit is waar hij al die tijd naar heeft gezocht: een benadering die de leerlingen leert om zichzelf dingen te leren en hun waardering voor hun eigen en andermans vaardig- heden bijbrengt. En waar ze nog lol in hebben ook.

Een belangrijk aspect van Scrum is dat projecten bijna altijd navolging vinden. Scrum is gemaakt om te enthousiasmeren. Op de Nederlandse scholen is eduScrum bijvoorbeeld niet afhankelijk van één persoon, zelfs niet van een geweldige leraar als Wijnands. Het is begonnen bij Willy en hij heeft een aantal van zijn scheikundecollega's op het Ashram overgehaald het ook eens te proberen, maar daarna is eduScrum verder gegroeid. Er bestaat in Nederland nu een door het bedrijfsleven gesteunde Stichting eduScrum, die leraren opleidt in en scholen informeert over Scrum. Er zijn tot nu toe vierenzeventig leraren in alle schoolvakken opgeleid, afkomstig van twaalf scholen. Het plan is elk jaar met zestig leraren en vijftien scholen te groeien. Dat betekent over vijf jaar 300 extra leraren en 75 extra scholen. Een goed begin. Ik heb met een paar van de leraren uit verschillende Nederlandse plaatsen gesproken, en zij zeiden dat dit het nieuwe Montessori-onderwijs is. Ze zien het als een beweging.

Maar het blijft niet beperkt tot Nederland. In Arizona is er een door de Amerikaanse overheid gefinancierde school voor arme, van het platteland afkomstige indiaanse leerlingen waar Scrum wordt gebruikt. Aan een paar universiteiten worden nu colleges gegeven over Scrum. Aan de Harvard Business School is een nieuwe zaal gebouwd, het 'innovatielab', waar alle onderwijs gebaseerd is op teamwerk. En zoals professor Hirotaka Takeuchi van de Harvard Business School tegen me zei: als je lesgeeft aan teams, dan moet je dat met Scrum doen.

Op het Ashram College sprak ik ook met een paar van de leerlingen. Toen ik vroeg of ze nog vragen hadden, stak een jongen zijn hand op.

'Ik vind het zo bijzonder dat u dit systeem voor computersoftware hebt gemaakt,' zei hij. 'Want het lijkt geknipt voor scholen.'

Ik kreeg tranen in mijn ogen toen ik die jongen aankeek. Later hoorde ik dat hij autistisch was. Vóór Scrum was hij passief en ongemotiveerd geweest. Scrum had hem een kans geboden om verder te komen, om echt van school te genieten en een beter, completer mens te worden. Toen ik jaren geleden probeerde een paar softwarebedrijven te helpen die klemzaten, had ik nooit gedacht dat ik ook iets ontwierp dat het leven van mensen beter zou kunnen maken. Maar zo is het gegaan. En misschien wel nergens zo overtuigend als op het platteland van Oeganda.

Armoede

Oeganda is een van de armste landen ter wereld. Meer dan een derde van de bevolking leeft van minder dan 1,25 dollar per dag. Het overgrote merendeel van de Oegandezen woont op het platteland, waar armoede endemisch is en mensen moeizaam hun kostje bij elkaar scharrelen met landbouw op kleine familieakkers. Vaak wonen ze zeer afgelegen – een bootreis van vele dagen vanaf de dichtstbijzijnde marktplaats.


Veel kinderen gaan niet naar school omdat ze mee moeten helpen op de boerderij. Met name veel meisjes gaan al heel vroeg van school. De gemiddelde levensverwachting is drieënvijftig jaar. De kindersterfte bedraagt meer dan vijf procent van de levendgeborenen, en elk jaar sterven er ongeveer zesduizend vrouwen aan complicaties tijdens de zwangerschap. Het leven van een boer in Oeganda is erg zwaar.

De Grameen Foundation is voortgekomen uit Grameen Bank, opgericht door Nobelprijswinnaar Muhammad Yunus, die een pionier was op het gebied van microkredieten voor de allerarmsten in Bangladesh. De Grameen Foundation richt zich op verbetering van de positie van de armen, niet met aalmoezen, maar door in te zetten op hun ongebruikte talenten. In Oeganda besloot de stichting dat ook te proberen door de armen in staat te stellen hun kennis te delen en te vermeerderen.

Daartoe werden circa 1200 mensen uit arme plattelandsgebieden gerekruteerd, en zij werden benoemd tot 'maatschappelijke kenniswerkers'. De stichting had al mobiele applicaties voor microkredieten en betalingen ontwikkeld en besloot de kenniswerkers niet alleen informatie over bankieren te geven, maar ook informatie die ze in hun dagelijks leven konden gebruiken, wat in het geval van Oeganda betekende: voor het werk op de boerderij. De stichting gaf de werkers toegang tot de beste landbouwmethodes door hun smartphones te geven en de informatie langs die weg over te dragen.

Steve Bell van het Lean Enterprise Institute (tevens gediplomeerd Scrum-meester) bezocht onlangs twee afgelegen dorpen en beschrijft hoe het werkt. De boeren hielden een bespreking; ze gingen bij elkaar staan op een akker. Eén boer kwam met een plant die aan een ziekte leed. De kenniswerkers zochten snel tussen de plaatjes op hun smartphone totdat ze een foto van een plant vonden die aan die specifieke ziekte leed. En toen beschikten ze direct over de wetenschappelijke be- handeling van die ziekte – een behandeling waaraan geen dure pesticiden of chemicaliën te pas kwamen, maar die de boer onmiddellijk in praktijk kon brengen.

De overdracht van praktisch bruikbare informatie is al fantastisch, vertelt Bell, maar de app verbindt de boeren ook met anderen in heel Oeganda. Dankzij die communicatiemogelijkheid kunnen ze precies bijhouden tegen welke prijs landbouwproducten in de dichtstbijzijnde marktplaats, vaak een paar dagreizen verderop, worden verkocht. De boeren waren altijd overgeleverd aan de willekeur van tussenpersonen, die profiteerden van het gebrek aan marktkennis bij de boeren en konden vragen wat ze wilden. Nu weten boeren precies hoeveel de tussenpersonen verdienen.


Bell vertelde me het verhaal van een vrouw die tegen hem had gezegd dat puur dankzij de landbouwinformatie haar opbrengst was verdubbeld. Maar de marktgegevens verdubbelden haar prijzen ook nog eens. Ze kreeg vroeger 300 shilling per bushel, maar nadat ze had gezien dat de prijs op de markt 1000 shilling per bushel was, wist ze een prijs van 600 shilling te bedingen. Dubbele opbrengst, dubbele winst, zelfde hoeveelheid werk. Daarvoor is Scrum ontworpen en dat was wat zij ermee bereikte.

Eric Kamara leidt de technologiegroep van het kantoor van de Grameen Foundation in Kinshasa. Zijn groep gebruikt Scrum voor het ontwikkelen van de applicaties. Telkens wanneer een groep om een bepaalde verzameling functies vraagt, maakt zijn team daarvoor een schatting tussen 1 en 7 aan de hand van drie vragen:

  1. Hoe belangrijk is dit werk voor de doelstelling om de armen te helpen?
  2. Hoe zal de functie bijdragen aan het werk van de kenniswerkers?
  3. Is er steun van een partnerstichting voor de functie? (De stichting werkt liever samen met partners zoals de Gates Foundation dan alleen.)

Zo kan Kamara aan de hand van objectieve criteria prioriteiten stellen. Vóór Scrum wilden mensen altijd alles tegelijk, vertelt hij. Maar met de beperkte middelen van een non-profitorganisatie kon lang niet alles, en het effect was dat er niets gebeurde. Nu komen de verschillende groepen die functies willen tijdens elke Sprint een wervend praatje houden, en daarbij zien ze op een transparante manier precies hoe goed hun functie het doet in vergelijking met die van anderen. Zo kan een groep met erg weinig invloed bepalen wat het grootste effect zal hebben.

Net zoals ik elders heb zien gebeuren, verspreidt deze manier van werken zich ook in Kinshasa snel naar andere kantoren, waardoor de manier waarop mensen hun kantoorbaantje invullen verandert. Vroeger was er eens in de week zo'n vergadering waar iedereen tegen opzag – urenlange verhandelingen waarin over problemen werd geklaagd zonder dat er veel werd gedaan. De vergadering duurde eindeloos en iedereen kwam er gefrustreerd vandaan. Vaak was het enige resultaat dat er beschuldigingen werden geuit en werd er niet naar oplossingen gezocht. Nu heeft ieder team een Scrum-bord, zegt Kamara. Vóór de bijeenkomst komen problemen en obstakels gemakkelijk aan het licht. Tegenwoordig kan de directeur van het kantoor gewoon rondlopen en onmiddellijk vaststellen waar iets wordt geblokkeerd of tegengewerkt door alleen maar naar de actuele toestand van het Scrum-bord te kijken.

Als je met mensen van non-gouvernementele organisaties (ngo's) praat, is een veelgehoorde klacht dat de mensen die daar werken wel gemotiveerd en betrokken zijn, maar geen discipline hebben. Scrum kan de bevlogenheid van mensen operationeel maken door hun duidelijkheid te verschaffen over de vraag hoe ze prioriteiten moeten stellen.

Het is gemakkelijk uit te leggen wat het voordeel van Scrum in het bedrijfsleven is. Als je het gebruikt, verdien je meer – véél meer. Je krijgt tweemaal zoveel af in de helft van de tijd. Maar de grootste belofte voor de mensheid ligt bij degenen die hun leven hebben gewijd aan het helpen van de allerarmsten. Als Scrum deze mensen, die in de marge werken, kan helpen hetzelfde effect te bereiken, zal dat een enorme stap zijn in de richting van een brede maatschappelijke winst.

En die 'winst' zal niet alleen sneller worden behaald, maar ook meet- baar zijn. Scrum biedt mensen de gelegenheid vooruitgang op een simpele manier te meten. Bij de Grameen Foundation wordt gewerkt met de 'armoedebestrijdingsindex', die meet hoe effectief alle programma's zijn. Je kunt het effect dat die kenniswerkers met hun smartphones in die dorpjes op het platteland hebben, opvragen en exact bekijken. Je kunt experimenteren met verschillende manieren om dingen aan te pakken. Je kunt mensen helpen om door middel van innovatie de armoede achter zich te laten.

Voor mij is het verbijsterend om te zien hoe Scrum naar zijn wortels terugkeert. Toen ik ooit met Scrum begon, werd ik geïnspireerd door de Grameen Bank en andere verstrekkers van microkredieten en de manier waarop zij teams van arme mensen hielpen de weg uit de armoede te vinden. Ze stelden zo'n team samen en lieten alle leden een plan bedenken waarin ze uitlegden wat zij met 25 dollar zouden doen. De een wilde bijvoorbeeld een kar kopen om fruit te verkopen op het marktplein. Een ander wilde een naaimachine kopen om jurken te maken die ze kon verkopen. Pas als alle leningen in het team waren terugbetaald, kon de groep weer een nieuwe lening krijgen. Het team kwam elke week bijeen om te kijken hoe de leden elkaar konden helpen. De resultaten waren verbluffend. Aanvankelijk verdiende de vrouw met de naaimachine misschien net genoeg om haar kinderen eten te geven. Een paar weken later kon ze al schoenen voor hen kopen. Daarna kon ze hen naar school sturen. Na een paar cycli had ze een klein bedrijfje en kon ze een echt huis gaan bouwen. Destijds zei ik tegen de programmeurs met wie ik werkte: 'Die arme mensen hebben niet eens schoenen, en toch weten ze zich aan de armoede te ontworstelen. Jullie hebben schoenen, maar geen software. Zij hebben een manier gevonden om door samenwerking uit de ellende te komen. Zijn jullie bereid hetzelfde te doen?' En zo werd Scrum geboren.

Non-profitorganisaties zijn nog maar één gebied waarop we maatschappelijke winst kunnen behalen. Hoe zit het met onze eigen maatschappelijke organisatie? Onze regering?

De overheid

Ons bestuurssysteem bepaalt niet alleen hoe we het openbare leven regelen – hoe we aan wegen, politiemensen, rechtbanken en de dienst motorrijtuigenbelasting komen – maar ook hoe we ons bestaan als mensen formaliseren. Het is een codificatie van wie wij menen te zijn. In de Verenigde Staten zijn de basisidealen van het Amerikaanse volk neergelegd in een document dat is ondertekend door een stel rebellen die ongetwijfeld stuk voor stuk zouden zijn opgehangen als ze niet als één man achter hun idealen waren blijven staan: de Onafhankelijkheidsverklaring. Die verklaring, opgetekend door een aristocratische, idealistische landeigenaar en slavenhouder, behelsde verrassend genoeg een radicale opvatting van het soort mensen dat de Amerikanen uit de tijd van de revolutie wilden zijn.

Wij beschouwen deze waarheden als vanzelfsprekend: dat alle men-
sen als gelijken worden geschapen, dat zij door hun schepper met
zekere onvervreemdbare rechten zijn begiftigd, en dat zich daaronder bevinden het leven, de vrijheid en het nastreven van geluk. Dat, teneinde deze rechten te garanderen, regeringen onder de mensen worden ingesteld, die hun rechtmatige bevoegdheden ontlenen aan de instemming der geregeerden.

Het is vanuit onze tijd bezien moeilijk te begrijpen wat een afwijking van de norm die woorden destijds belichaamden. Hoewel de ideeën van de Verlichting zich begonnen te verspreiden, bestonden er nog geen democratieën. Het gezag werd van bovenaf opgelegd, vanuit het goddelijk recht van vorsten en met de kracht van de wapenen. Grote imperia heersten over een groot deel van de wereld – niet alleen Groot-Brittannië, maar ook Frankrijk, Oostenrijk, Rusland en het Ottomaanse rijk. Het idee dat individuen 'begiftigd' waren met rechten, dat die hun dus niet door machthebbers waren verleend, was revolutionair, om het voorzichtig uit te drukken.

De 'republiek' was een staatsvorm die uit die idealen voortkwam. De Verenigde Staten krabbelden op, net als die robot van Rodney Brooks die leerde lopen, struikelden, vielen en sloegen af en toe een verkeerde weg in. Maar die idealen vormden de inspiratie voor revoluties overal ter wereld en vandaag de dag worden de meeste grootmachten, althans formeel, geregeerd door het volk dat ze beweren te vertegenwoordigen. Het probleem is natuurlijk dat we nu een bureaucratie hebben met een geschiedenis van meer dan tweehonderd jaar; permanente belangen die diep verweven zijn met de regering maken het de mensen moeilijk hun stem te laten horen. Corruptie – of die nu plaatsvindt op de schaal van lage ambtenaren die steekpenningen aannemen in ruil voor diensten, of op de schaal van grote banken die rijkdommen oppotten door winsten te privatiseren en verliezen op de samenleving af te schuiven – is het gevolg van een gebrek aan transparantie en de concentratie van de macht in de handen van enkelen.

In de meeste hoofdsteden van de wereld is een klasse van gunstelingen ontstaan die het feitelijke permanente bestuur vertegenwoordigen. De contracten worden gegund, het geld wordt verdiend en de macht wordt overgedragen door 'ons kent ons' en niet op grond van talenten of verdiensten. Dat blijkt nergens zo duidelijk uit als uit het heen en weer pendelen van politici, generaals en machtige bureaucraten tussen

functies bij de overheid en in het bedrijfsleven. Het aantal viersterrengeneraals in de directie van defensiebedrijven, senatoren die lobbyist worden of voormalige overheidsfunctionarissen die iets hoogs worden bij grote bedrijvenconglomeraten is verbijsterend.

Maar zoals ik al in hoofdstuk 3 zei, is het zinloos om naar slechte mensen te zoeken; je moet in plaats daarvan naar slechte systemen zoeken. Laten we eens een vraag stellen die misschien een kans op verandering biedt: 'Wat zijn de prikkels die mensen tot slecht gedrag aanzetten?' Ik betwijfel oprecht of al die consultants en wetenschappelijk onderzoekers die op de Amerikaanse overheid parasiteren zichzelf als slechte mensen zien, en ik vermoed dat de meesten van hen van oprecht goede wil zijn. Het systeem is slecht, niet zij (of wij). Maar hoe veranderen we dat? Hoe stimuleren we transparantie, een goede prioriteitenstelling en verantwoordelijkheid? Je weet het antwoord al: met Scrum.

Laten we een paar duizend kilometer ten westen van de Amerikaanse hoofdstad Washington beginnen, in de hoofdstad van de staat Washington: Olympia. Daar hebben de twee meest recente regeringen – eerst een Republikeinse en nu een Democratische – de zogeheten lean government in praktijk gebracht. De huidige gouverneur, Jay Inslee, zei in een campagne-interview in het najaar van 2012: 'Veel van wat de staat doet, komt neer op beslissingen nemen. Wij willen een manier vinden om minder papier te produceren.'Het plan van de gouverneur bestaat uit vijf punten die rechtstreeks afkomstig lijken uit een ronkende tekst van een campagneteam: 1. een onderwijssysteem van 'wereldklasse', van de peuterspeelzaal tot en met de universiteit; 2. een 'bloeiende economie'; 3. Washington moet de 'groenste' staat van de Verenigde Staten worden, met een schoon milieu; 4. gezonde en veilige leefgemeenschappen; 5. een efficiënt, effectief en verantwoordelijk bestuur.

Dat zijn geen revolutionaire doelen. Het is wat mensen eigenlijk van élke overheid zouden moeten kunnen verwachten. Alleen al het feit dat ze als clichés klinken, geeft aan hoe belangrijk ze zijn. Een cliché is immers niets anders dan een waarheid die zo vaak herhaald is dat ze afgezaagd is geworden. Maar wat nieuw is aan de regering van Inslee, is de manier waarop die het gaat aanpakken. De nieuwe benadering wordt gepresenteerd als 'slim, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden'. Met andere woorden: de regering wil Scrum gebruiken. En doet dat ook.

Het hoofd technische infrastructuur van de staat Washington is niet alleen verantwoordelijk voor de technologie die wordt aangeschaft, maar ook voor de manier waarop die wordt gebouwd. Zijn afdeling bestaat uit twintig mensen, die geacht worden te voorkomen dat er grote automatiseringsrampen plaatsvinden die tientallen miljoenen dollars kosten. Ondertussen regelt de afdeling it-upgrades voor overheidsafdelingen met de meest uiteenlopende taken, variërend van het uitgeven van rijbewijzen of het uitkeren van werkloosheidsuitkeringen tot het reguleren van de vis- en wildstand. In 2012 handelden de werknemers tachtig verzoeken af voor een totaalbedrag van meer dan 400 miljoen dollar. En ze geven ook nog aan diverse instellingen standaarden en richtlijnen uit voor de praktische uitvoering van het dagelijks beleid. Voor dat alles gebruiken ze Scrum. Ze hebben de tussenwanden tussen hun werkplekken weggehaald en zich tot Scrum-teams gegroepeerd.

Michael DeAngelo, het plaatsvervangend hoofd technische infrastructuur, vertelt dat ze proberen andere afdelingen elke week praktisch bruikbaar, direct inzetbaar beleid te leveren: 'We actualiseren het proces waarmee onze afdelingen investeringsplannen indienen. We hebben ons ten doel gesteld elke week één ding aan te passen. We gebruiken een incrementele benadering. We komen elke week met een potentieel verzendbaar product waar de afdelingen aan kunnen snuffelen. Ze hebben dan iets tastbaars in handen.' Een 'verzendbaar product' betekent in dit geval: direct praktisch inzetbare beleidsaanpassingen. Het hoeft niet om iets tastbaars te gaan, maar het moet wel iets zijn wat direct praktisch nut heeft.

De afdeling technische infrastructuur heeft er dus voor gekozen geen groots opgezet, allesomvattend document over alle aspecten van het investeringsproces te creëren, maar stapje voor stapje te werken. Ze wil elke week een verbetering doorvoeren in het bestuur van de staat.

De reacties waren gemengd, zegt DeAngelo. De angst voor een minder dan perfect product is diepgeworteld. In augustus 2013 zei hij: 'Vorige week hebben we iets veranderd aan de manier waarop klanten ons bellen. Maar er is een heleboel documentatie waarin de oude manier

nog vermeld staat – op onze website, in documenten, noem maar op. We zouden dus eerst een heleboel andere dingen moeten aanpassen. We besloten niet te wachten, maar het meteen te doen. We actualiseren alle documentatie in de volgende Sprint. Het alternatief is dat de klanten nog maandenlang met de oude situatie zitten. (…) We ontzeggen ze dan gebruiksgemak.'

De afdeling technische infrastructuur bepleit daarnaast de invoering van Scrum in het hele bureaucratische apparaat van de staat. Daarom is de afdeling zelf al met Scrum gaan werken – om een voortrekker te worden, om uit ervaring te kunnen spreken. De voordelen zijn gewoon te groot om ze te laten liggen.

Maar er zijn obstakels. DeAngelo vertelt dat zijn mensen erachter zijn gekomen dat de watervalmethode in sommige gevallen is vastgelegd in de wetgeving van de staat. Het kan erg lastig zijn om dat te veranderen. De staat Washington financiert projecten in cycli van twee jaar. 'Het gaat dus om grote bedragen ineens. Je kunt niet zeggen: we blijven functies toevoegen totdat jullie zeggen dat het genoeg is,' aldus DeAngelo. 'De regering wil precies weten dat het zo-en-zoveel gaat kosten en dat we daar binnen dat tijdsbestek dat-en-dat voor krijgen. Dat wil ze om er met de burgers over te kunnen communiceren. Ook al weten we dat die werkwijze veel inefficiënter is.'

Een deel van het probleem is dat de wetgevende macht in de Verenigde Staten zowel op landelijk niveau als in de deelstaten is onderverdeeld in commissies. De ene groep wetsmakers kijkt alleen naar onderwijs, een andere naar criminaliteit, een derde naar het budget en een vierde naar sociale voorzieningen.

'Het is gefragmenteerd. Niemand kijkt naar het complete plaatje,' zegt Rick Anderson. Hij is adviseur van overheidsinstellingen, districten en steden in de staten Washington, Oregon, Californië en Hawaï. Hij heeft samengewerkt met wetsmakers en stelt dat er beslist dingen moeten veranderen, ook al kan dat tijd kosten.

Hij vindt dat de overheid moet beginnen met zichzelf concrete doelen te stellen. 'Oké, afdeling X, dit zijn je doelen, dit zijn je verwachte resultaten. Als je het zo aanpakt, kun je wetten gaan maken op basis van de beoogde resultaten,' zegt hij.

In een geherstructureerde, op Scrum gebaseerde wereld zou een wetgevende instantie niet één specifiek plan goedkeuren om een brug over een rivier te bouwen, maar tegen de afdeling wegenbeheer zeggen: 'Wij willen dat X mensen deze waterweg binnen het tijdsbestek Y kunnen oversteken tegen kosten van Z dollar. Hoe jullie dat aanpakken, moet
je zelf weten.' Dat zou de weg vrijmaken voor nieuwe ontdekkingen en innovatie.

Maar de gebruikelijke gang van zaken is tegenwoordig dat bouwprojecten hun budget met honderden miljoenen overschrijden. De reden? Terwijl ploegen arbeiders aan het project werken, ontdekken ze nieuwe problemen en nieuwe manieren om die op te lossen. We zouden dat soort innovaties moeten aanmoedigen in plaats van ze af te remmen met budgetbewakingscommissies en eindeloze rapportages.

Maar hoe zit het nu met de idealen waarmee ik aan dit verhaal begon, met een samenleving die zichzelf vormgeeft via een document? Laten we zeggen een grondwet? Welnu, er is één land op de wereld dat vond dat Scrum de aangewezen manier was om een grondwet te creëren die werkelijk de wil van het volk weerspiegelt.

In 2008 werd de wereld getroffen door een financiële crisis die eenvoudig te voorkomen was geweest. Grote banken vlogen uit de bocht door zo ingewikkeld met schulden te speculeren dat die in werkelijkheid nooit meer zouden kunnen worden terugbetaald. Een van de landen die het hardst werden getroffen, was IJsland. De IJslandse banken waren door de overheid afgestoten en geprivatiseerd, en ze hadden enorme risico's genomen op de financiële markten. En zoals ze op Wall Street zeggen: als je niet weet wie van de aanwezigen de lul is, dan ben je het zelf. In dit geval was IJsland de lul. De hoeveelheid geld die de banken hadden geleend, was onthutsend voor zo'n klein land. Op een gegeven moment werd de waarde van de banken getaxeerd op twaalf keer het overheidsbudget. Toen het kaartenhuis instortte, lag het IJslandse 'economische wonder' in gruzelementen.

De burgers van Reykjavik trokken verontwaardigd de straat op en sloegen voor de Althing, het parlement, potten en pannen tegen elkaar. De regering die toezicht had gehouden op de financiële praktijken, viel dankzij deze 'potten-en-pannenrevolutie', zoals het werd genoemd. De oude regering trad af en de nieuwe leiders beloofden de bevolking een nieuwe grondwet.

Om die grondwet te schrijven besloten een paar overheidsfunctionarissen tot volledige openheid en een dialoog met het volk. Ze vormden een grondwettelijke commissie, die besloot Scrum te gebruiken. De commissie kwam elke week bijeen, besliste over de tekst van een gedeelte van het document en legde die op donderdag aan het publiek voor. Via Facebook en Twitter werd de feedback van de bevolking verzameld. Binnen een paar maanden lag er zo een nieuw document, dat de steun van een overweldigende meerderheid van de IJslandse bevolking had. Het was een nieuwe uiting van hun zelfbeeld.

Helaas sloegen degenen die van de financiële fraude hadden geprofiteerd terug. Na eindeloze vertragingstactieken – verwarring zaaien, klachten indienen en handelen tegen de wil van het volk in – besloot een nieuw parlement, dat uit dezelfde partijen bestond die eerder niets hadden gedaan tegen de vernietiging van de IJslandse economie, de nieuwe grondwet simpelweg te negeren. Een van de centrale eisen van de revolutie werd niet ingewilligd. Voorlopig niet althans.

De wereld verandert, en degenen die baat hebben bij geheimzinnigdoenerij en misleiding, zullen er snel achter komen dat ze steeds minder speelruimte hebben. Scrum verandert de wereld om hen heen en veranderingen zijn onvermijdelijk, ook al blijven zij hun achterhoede- gevecht voeren. Scrum is zoveel sneller, transparanter en ontvankelijker voor de wensen van het volk dat het de dwarsliggende politici uiteindelijk zal overvleugelen.

Veranderen of kapotgaan

Zo zullen we ooit allemaal werken

Eerder in dit boek besprak ik het concept Shu Ha Ri uit de oosterse vechtkunst. Mensen in de Shu-toestand volgen de regels precies op, zodat ze de ideeën erachter kunnen leren. Mensen in de Ha-toestand beginnen binnen de regels hun eigen stijl te ontwikkelen en ze aan hun behoeften aan te passen. Mensen in de Ri-toestand leven voorbij de regels; zij belichamen de idealen. Kijken naar een ware meester in de Ri-toestand is als kijken naar een bewegend kunstwerk. Zijn of haar handelingen lijken onmogelijk, maar dat komt doordat de meester een vleesgeworden filosofie, een verwerkelijkt idee is geworden.

Dit alles ter inleiding op de opmerking dat er wel degelijk bepaalde regels zijn bij Scrum, en dat je er goed aan doet die tegelijkertijd te leren én erboven te staan. Ik heb ze als appendix achter in dit boek opgenomen onder de titel 'Scrum implementeren – het begin', en in de verschillende hoofdstukken hiervoor heb ik uiteengezet waarom die regels bestaan en je hopelijk aangemoedigd om ze in je eigen leven, je
bedrijf en je sociale activiteiten toe te passen. Maar het paradoxale aan die regels is dat ze grenzen opheffen en vrijheid scheppen – en voor veel mensen kan vrijheid beangstigend zijn.

Een bedrijf dat heeft geleerd zijn werknemers vrij te laten en tegelijk optimaal te innoveren, is Valve. Als je naar dit bedrijf kijkt, zie je hoe we ons in principe allemaal optimaal zouden kunnen organiseren, of we nu betere software willen bouwen, mensen willen helpen de armoede achter zich te laten, een bruiloft willen plannen of een huis willen opknappen.

Valve is in de jaren negentig begonnen met het maken van baanbrekende games en heeft successen geboekt met onder andere Half-Life en Portal; het bedrijf heeft zichzelf gefinancierd en bezit het volledige intellectuele eigendom op al zijn producten. Er werken meer dan driehonderd mensen, die bijna allemaal gehuisvest zijn in één kantoortoren in Bellevue, Washington. Het bedrijf heeft meer dan vijftig miljoen klanten en boekt winsten van honderden miljoenen dollars per jaar. En niemand is er echt de baas.

Valve is opmerkelijk genoeg voortgekomen uit Microsoft. Microsoft is tegenwoordig een totaal ander soort bedrijf, maar in de jaren negentig was het een schoolvoorbeeld van een hiërarchische organisatie. Iedereen bepaalde zijn plek in de bedrijfspiramide aan de hand van de afstand die hem of haar scheidde van oprichter en directeur Bill Gates – destijds de rijkste man ter wereld en tegenwoordig nog altijd een van de rijksten.

Greg Coomer behoort tot de groep mensen die Valve hebben opgericht. Hij werkte voor Gabe Newell, die een ontwikkelingsgroep bij Microsoft leidde. Greg legt uit dat die overmatige aandacht voor status binnen het bedrijf zelfs doorwerkte in de hulpmiddelen die mensen gebruikten: 'Bij Microsoft had je een Outlook-plugin die Org Chart heette. Bij alle mails die mensen kregen, klikten ze daarop om te zien waar de afzender in de hiërarchie zat. Hoeveel klikken hij verwijderd was van

Bill, aan wie hij moest rapporteren, of het een vriend of een vijand was – dat kon je allemaal in één oogopslag zien door naar iemands positie in Org Chart te kijken.'

Als je uitzoomde, zag je dat het een gigantische piramide was met Bill aan de top, vertelt Greg. Als je inzoomde, zag je overal kleinere piramides. 'Het was een hiërarchie van piramides, van hoog tot laag.'

Alleen niet bij de groep van Gabe Newell. Die bestond uit een paar honderd mensen, en die rapporteerden allemaal direct aan hem. 'Het sprong er meteen uit in de Org Chart,' vertelt Greg. 'Het was iets wat niet bij de rest paste. En het zorgde voor politieke problemen, want hij had niet het juiste aantal managers en niet de juiste structuur.' De reactie van het bedrijf deed denken aan die van witte bloedlichaampjes die en masse een infectie te lijf gaan. Op dit moment werken er bij Microsoft al drieduizend mensen in Scrum-teams, en dat moeten er uiteindelijk ongeveer twintigduizend worden. Maar destijds moest de 'infectie' worden geëlimineerd.

Dus Gabe, Greg en een paar anderen gingen weg en richtten een eigen bedrijf op, Valve. Een paar jaar geleden probeerde Greg een handboek voor werknemers samen te stellen waarin wordt uitgelegd hoe Valve werkt. Dat document bevatte geen lijsten met salarisschalen en je kon er ook niet in opzoeken of kapotgevallen glazen werden vergoed uit het potje onvoorziene uitgaven. Het was een poging om het werkethos van Valve te verduidelijken.

'Ik had vastgesteld dat het negen tot zestien maanden duurde voordat mensen zich de manier van werken bij Valve eigen hadden gemaakt. Zo lang duurde het voordat ze er echt wat mee konden,' vertelt Greg. Het document was bedoeld om mensen sneller te laten wennen, maar Greg en de andere oprichters worstelden met de formuleringen, want ze wilden niet de indruk wekken dat alles van bovenaf werd opgelegd. Het eerste deel heet 'Welkom in Platland':

Met 'Platland' drukken we in één woord uit dat we geen managers
hebben en dat niemand aan iemand anders 'rapporteert'. We hebben wel een oprichter/directeur, maar zelfs hij is niet je manager. Dit bedrijf wordt door jóú aangestuurd – jíj pakt kansen en vermijdt risico's. Je hebt de bevoegdheid om groen licht te geven voor projecten. En om producten de wereld in te sturen.

In een platte structuur zijn er geen barrières tussen jouw werk en de klant die van dat werk profiteert. Ieder bedrijf kan je vertellen dat 'de klant koning is', maar hier brengen we dat motto echt in praktijk. Niets belet je om zelf vast te stellen wat onze klanten willen en het hun vervolgens te geven.

Als je nu bij jezelf denkt: 'wauw, dat klinkt als een zware verantwoordelijkheid', dan heb je gelijk.

Een project bij Valve begint simpelweg doordat iemand besluit ermee te starten. Dat is alles. Diegene bepaalt wat volgens hem de beste manier is om zijn tijd en energie te gebruiken, wat het meest in het belang is van het bedrijf en de klant, en dat doet hij. Hoe krijgt hij andere mensen zover dat ze er samen met hem aan gaan werken? Door hen te overtuigen. Als anderen het een goed idee vinden, treden ze toe tot het team – of de 'kliek', zoals het bij Valve genoemd wordt. Alle bureaus bij Valve, een paar honderd in totaal, hebben wieltjes. Als mensen samen aan een project gaan werken, stemmen ze letterlijk met hun bureaus door die in een nieuwe opstelling te plaatsen.

Greg beschrijft hoe dat ging bij het product 'Big Picture'. Een van de succesvolste Valve-producten is het Steam-platform. Op dat platform worden games en software voor gebruikers ontwikkeld. Er draaien zowel Valve-games als games van andere leveranciers op. Het is tegenwoordig het meest gebruikte platform voor pc-games. Maar Greg herinnert zich dat hij en een paar anderen op een gegeven moment bang waren dat ze met hun meer dan vijftig miljoen klanten aan de bovengrens zaten van wat haalbaar was.

'We dachten erover na dat ons bedrijf steeds verder groeide en Steam steeds verder groeide, en we dachten dat we aan de grens van het aantal klanten zaten dat we konden bereiken. We wilden ook mensen op an- dere plekken bereiken: in de huiskamer, op mobiele apparaten, enzovoort.'

Daarom begon hij met mensen te praten, zowel met ontwerpers als anderen. Hij overtuigde hen ervan dat het een goed idee was om met iets te komen wat op tv's, telefoons en tablets zou werken, en zij bedachten het concept van Big Picture – een manier om games naar die platforms te brengen. Maar de mensen die Greg daarvan had overtuigd, beschikten niet over alle vaardigheden die nodig waren om het te bouwen. Ze wisten hoe het eruit moest zien, maar ze misten de kennis om het te implementeren.

'Daarom maakten we om te beginnen een dummyversie van hoe het eruit zou zien, en daarna maakten we een film over hoe gaaf het zou zijn. Die film gebruikten we vervolgens om mensen voor het project te rekruteren. We konden het zelf niet programmeren, dus we moesten mensen werven die dat wel konden.'

En zo gebeurde. Het product was ongeveer een jaar later klaar. Wie nam de beslissing dat het klaar was? De mensen die eraan hadden gewerkt. Wie besloot dat het goed genoeg was? De mensen die eraan had- den gewerkt.

'Als een bedrijf zichzelf heeft geoptimaliseerd op het gebied van innovatie, verandert het meestal ingrijpend door het elimineren van interne structuren en hiërarchieën – álle interne structuren,' zegt Greg. Valve werkt uitsluitend op die manier. Het bedrijf wacht niet met veranderen tot er een crisis uitbreekt; het verandert permanent. Zo wordt het bedrijf van dag tot dag geleid. Nog een passage uit het Valve-handboek:

Valve is niet tegen alle organisatorische structuren – die duiken voortdurend in allerlei vormen op, maar tijdelijk. Problemen ontstaan als hiërarchieën of gecodificeerde werkprocedures ofwel niet door de groepsleden zelf zijn ingesteld, ofwel langdurig blijven bestaan. Wij geloven dat die structuren dan onvermijdelijk omwille van zichzelf in stand blijven en niet langer de belangen van de klanten van Valve dienen. De hiërarchie zal haar eigen structuur dan gaan versterken door mensen in dienst te nemen die erin passen en mensen toe te voegen in ondergeschikte ondersteunende rollen. De leden worden ook geprikkeld tot gedragingen die verdeeldheid zaaien om zo te profiteren van de machtsstructuur, in plaats van zich in te zetten voor het bouwen van goede producten voor de klanten.

Misschien lijkt het alsof Valve kwetsbaar is voor profiteurs – mensen die op het systeem parasiteren – maar er is een permanente sociale controle. De mensen beslissen weliswaar zelf waar ze aan werken, maar als ze niemand weten te overtuigen dat iets een goed idee is, zal het dat ook wel echt niet zijn. Greg zegt dat je niet de 'luxe' hebt dat iemand je precies vertelt wat je moet doen, maar dat een groep collega's je vertelt wat

ze vinden van wat jij zelf hebt besloten te doen.


Het is geen perfect systeem. Geen enkele menselijke organisatie

is perfect. Maar bij Valve worden problemen in de persoonlijke sfeer meestal als eerste ter sprake gebracht in onderlinge gesprekken door teamleden. Soms halen ze er anderen bij voor advies. Het kan uitdraaien op feedback, een strenge corrigerende maatregel of zelfs ontslag. Maar het is altijd een teambeslissing.

De enige uitzondering was een kwestie in 2013, toen er een probleem ontstond waar het Valve-systeem niet goed tegen opgewassen bleek. Er werd voor het eerst sinds de oprichting een grote groep mensen tegelijk in dienst genomen. Het bedrijf had besloten zijn activiteiten uit te breiden met hardware en mobiele toepassingen, en het had de daarvoor benodigde vaardigheden simpelweg niet in huis. Daarom werd een stel mensen ineens aangenomen om het probleem aan te pakken.

Maar de komst van zo veel nieuwe mensen die nog niet gewend waren aan de bij Valve gebruikelijke werkwijze, zorgde voor problemen. Er ontstonden geïsoleerde groepjes waar beslissingen niet op de traditionele Valve-manier werden genomen. Mensen kregen daar gewoon werkopdrachten. En, wat het ergste was, hun prestaties voldeden niet aan de hoge Valve-normen. Normaliter zouden andere teamleden dat soort gedrag niet hebben getolereerd, maar omdat iedereen in de groep nieuw was, hadden de andere teamleden niet genoeg vertrouwen in de bij Valve gebruikelijke manieren om actie te ondernemen.

'Vervolgens ondernam een groep mensen uit de oude kern, die al een hele tijd bij Valve werkten, actie om het Valve-werkethos te verdedigen. Ook al moesten ze daarvoor in strijd met dat werkethos handelen,' zegt Greg. Het bedrijf ontsloeg enkele tientallen mensen tegelijk. Aan de manier waarop Greg het vertelt, merk je dat hij het als een nederlaag beschouwt. Hij beschrijft het als een haast biologische reactie, die griezelig veel leek op de actie die Microsoft destijds had ondernomen tegen de oprichters van Valve: organismes die indringers aanvallen om hun leefomgeving te beschermen.

'We hebben uitgebreid besproken wat het voor het bedrijf betekent dat we in strijd met onze bedrijfsdoelstellingen moesten handelen,' blikt Greg terug. 'En hoe we zoiets in de toekomst kunnen voorkomen. We willen nooit meer gedwongen worden terug te vallen op een groep mensen die al heel lang bij het bedrijf werkt.' Hij valt even stil en zegt dan vol zelfvertrouwen: 'Volgend jaar rond deze tijd hebben we dat allemaal wel op een rijtje.'


De oprichters geloven in wat ze hebben bereikt. Ze hebben consequent geprobeerd de menselijke vrijheid, capaciteiten en creativiteit ruim baan te geven. Er zijn wat hobbels geweest, maar de Valve-werkwijze is te effectief om die niet telkens opnieuw te gebruiken.

'Dit is een kapitalistische innovatie die even verstrekkende gevolgen heeft als menige industriële innovatie die onze manier van werken heeft veranderd,' aldus Greg. 'Die innovatie is zo nuttig en zo succesvol dat de wereld er wel door móét veranderen.'

Gebruikt Valve Scrum? Nou, zegt Greg, als je hier door de gang loopt, zie je een heleboel verrijdbare whiteboards met plakbriefjes erop. Maar mensen worden niet gedwóngen met Scrum te werken; ze mogen zelf beslissen welke werkwijze voor hen de juiste is. Net als wat de meeste andere beslissingen betreft leggen Greg en zijn medeoprichters niet van bovenaf op wat mensen moeten doen. Maar veel Valve-werknemers hebben die vrijheid gebruikt door zelf voor Scrum te kiezen. En dat zegt mij genoeg.

Er zijn nog niet veel bedrijven zoals Valve. Maar er duiken er elke dag meer op. En niet alleen in de softwarebranche. Bij Morning Star, de grootste leverancier van tomaten en tomatenproducten ter wereld, werken geen bazen. Iedere werknemer onderhandelt met andere werknemers over rollen en verantwoordelijkheden, of het nu gaat om de verkoop, het besturen van vrachtwagens of geavanceerde techniek. Voor alle bedrijven geldt dat ze hun werknemers eerst de vrijheid moeten geven om zelf beslissingen te nemen en hen vervolgens zover moeten krijgen dat ze de verantwoordelijkheden op zich nemen die daarmee gepaard gaan.

Of, zoals Funkadelic het in 1970 formuleerde: 'Free your mind… and your ass will follow.'

Wat kunnen we niet?

Cynisme is wellicht een rationele reactie op wanhoop, maar het is ook een van de schadelijkste menselijke gemoedstoestanden. In de eerste jaren van deze eeuw is er een overmaat aan factoren geweest die cynisme aanwakkeren: zinloze oorlogen onder het mom van patriottisme, nihilistisch terrorisme met een religieus gezicht, hebzucht gehuld in een gewaad van ideologische deugdzaamheid en egocentrische zelfverrijking in de marges van de politiek.

De cynicus zucht nu veelbetekenend en zegt: 'Tja, zo zit de wereld nu eenmaal in elkaar. Mensen zijn ten diepste corrupt en egoïstisch – het is naïef om te doen alsof dat niet zo is.' Op die manier worden beperkingen gerechtvaardigd en grenzen gerationaliseerd.

De afgelopen twintig jaar heb ik een diepgaande studie gemaakt van de vakliteratuur over excellentie. Het verrassende antwoord op de vraag wat mensen excellent maakt, is dat ze dat ten diepste wíllen zijn. Mensen willen iets nuttigs doen, ze willen de wereld beter maken, al is het maar een heel klein beetje. De truc om dat te bereiken is je ontdoen van alles wat je daarvan weerhoudt, alle hindernissen opruimen die je beletten te worden wie je wilt en kunt worden.

Dat is wat Scrum doet. Scrum stelt doelen en bepaalt systematisch, stap voor stap, hoe je die kunt bereiken. En, nog belangrijker, het stelt vast wat je ervan weerhoudt zover te komen.


Scrum is de code van de anticynicus. Scrum verlangt niet naar een betere wereld en legt zich evenmin neer bij de huidige. Het is slechts een praktische, werkbare manier om veranderingen te bewerkstelligen. Ik ken Scrum-projecten die tot doel hebben vaccins ter beschikking te stellen aan bedreigde kinderen, méér huizen goedkoper te bouwen, kleingeestige corruptie uit te bannen, gewelddadige criminelen te vangen, de honger in de wereld te bestrijden en mensen naar andere planeten te sturen.

Die doelstellingen zijn geenszins vage idealen – het zijn daadwerkelijk uitvoerbare plannen. Zeker, die plannen moeten in elke fase worden bekeken, aangepast en veranderd, maar ze zijn in beweging. Overal ter wereld worden snelle werkcycli uitgevoerd die ons voortstuwen in de richting van een betere wereld.

Dat is wat je hopelijk aan dit boek overhoudt: het besef dat het mogelijk is – dat je dingen echt kunt veranderen, dat je je niet hoeft neer te leggen bij de status-quo.

Alle mensen dromen, maar niet op dezelfde manier. Degenen die 's nachts dromen, in de stoffige diepten van hun geest, worden 's ochtends wakker en merken dat het verbeelding was; maar de dromers van de dag zijn gevaarlijke mannen, want zij kunnen hun droom met open ogen uitleven en hem verwezenlijken.

– T.E. Lawrence, Seven Pillars of Wisdom


Luister niet naar cynici die je vertellen wat niet kan. Verbaas hen met wat wél kan.

Resumerend

Scrum versnelt alle menselijke activiteiten. Het type project of probleem doet niet ter zake – Scrum kan op elk gebied worden ingezet om prestaties en resultaten te verbeteren.

Scrum voor scholen. In Nederland werken steeds meer leraren op middelbare scholen met Scrum. Ze zien dan vrijwel onmiddellijk een verbetering van de proefwerkcijfers met meer dan tien procent. En ze betrekken allerlei soorten leerlingen meer bij de lessen, van vmbo tot vwo.

Scrum tegen armoede. In Oeganda werkt de Grameen Foundation met Scrum om arme boeren op het platteland te voorzien van landbouw- en marktinformatie. Resultaat: verdubbeling van de opbrengst en verdubbeling van de winst voor enkelen van de armste mensen op aarde.

Verscheur je visitekaartjes. Weg met alle functiebenamingen, alle managers en alle structuren. Geef mensen de vrijheid om te doen wat zijzelf het beste vinden en de verantwoordelijkheid te dragen die daarbij hoort. Je zult versteld staan van de resultaten.

Jeff Sutherland presenteert zijn boek Scrum op 20 januari met een keynote speech. Hij zal vertellen hoe deze manier van werken ontstaan is, wat het precies inhoudt en hoe het kan dat teams dankzij Scrum boven zichzelf uit kunnen stijgen. De presentatie is vanaf 19:00 uur in de Rabobank aan de Croeselaan 18 in Utrecht. Inschrijven kan gratis bij uitgever Maven Publishing.

Auteur

Jeff Sutherland (@jeffsutherland) is de bedenker en mede-ontwikkelaar van Scrum. Voordat hij die werkmethode voor softwarebouwers bedacht, was hij onder meer gevechtspiloot en kankeronderzoeker. Ook leidde hij lef softwarebedrijven, waar hij zijn Scrum-plannen vormgaf.