Inhoudsopgave
    

About Schmidt
Will Pavia
door Will Pavia
leestijd: 19 min

Eric Schmidt is als bestuursvoorzitter en oud-ceo één van de belangrijkste mensen binnen Google. Hij schreef een boek over Google en leiderschap, How Google Works, en vertelt onder meer over zijn eigen sollicitatie.

Hij runt een bedrijf ter waarde van meer dan 390 miljard dollar met 45 duizend medewerkers. Hij heeft ook net een handleiding voor werkgevers geschreven. Dus, vraagt Will Pavia​​, zou je me een baan geven? "Doe je das af", zegt Eric Schmidt. De voorzitter van de raad van bestuur van Google zit aan het hoofd van een tafel in een glazen vergaderzaal. Het is een kleine kamer en ik moet me langs zijn stoel wringen om binnen te komen. Hij draagt geen das. Zijn bovenste knoop zit los. Zijn kraag is open for business.

Een magere, kalende man genaamd Jonathan Rosenberg zit ineengedoken naast Schmidt en twee Googlers zitten als schildwachten in de hoeken van de kamer. Ze zeggen weinig, hoewel ik verwacht dat ze beiden aan Rhodos hebben gestudeerd, als het al geen kandidaten voor de Nobelprijs zijn. Ik was aangekomen op Google's hoofdkwartier in New York in het schoonste pak dat ik kon vinden, ging naar de tweede verdieping van een pakhuis in Lower Manhattan en groette een menselijke receptioniste, die mij naar een machine aan haar bureau doorverwees. De machine zei me de naam van de werknemer die ik zocht in te tikken. Ik zocht op "Eric Schmidt" en het scherm vulde zich met Eric Schmidts. Er was een volledige pagina aan zoekresultaten, hoewel hij bovenaan de lijst stond, de eerste onder de Eric Schmidts.

Er was weinig tijd om daarover na te denken, en me af te vragen of Google een geheimzinnig Eric Schmidt-kloonprogramma heeft, want een man kwam me halen. "Will? Ik ben Will", zei hij. Verscheidene Eric Schmidts en nu verscheidene Wills. Mijn Google-gänger (doppelgoogler?) was het soort Will dat ik zou willen zijn: een grotere, slimmere Will met bredere schouders, heldere ogen en heel misschien een hoger aantal spermacellen. "Dus, hoe gaat het vandaag?" vroeg hij, terwijl hij me naar het hart van de Googleplex leidde, door een glimmende keuken, een trap af, langs een indoor klimwand en door een grote kantoortuin.

How Google Works

Schmidt en Rosenberg, al erg lang manager bij Google, hebben How Google Works geschreven, een handleiding voor het bouwen van een immens bedrijf dat triljarden dollars verdient. Iemand bij Google vroeg Schmidt ooit of er een dress code in het bedrijf was en hij antwoordde: "Je moet iets dragen." Blijkbaar hoort een das daar niet bij. Als ik naast 'm ga zitten en m'n das af doe, zegt hij me om door het glas naar alle Googlers in hun polo's en jeans te kijken. Hij zegt dat een ontspannen sfeer iedereen productiever maakt. Misschien heeft aangestaard worden door hun dwangmatig ontspannen en vrolijke overlord hetzelfde resultaat.

Maar ik heb Eric Schmidt nog nooit zonder pak gezien. Ik denk dat hij er gewoon goed uit wil zien? "Nee, dat is het niet", antwoordt hij. "Het is tribal. Ik moet gewoon." Dan zegt hij: "Larry ontmoette de president van Italië gisteren en hij droeg een t-shirt." Nou, die Italiaanse presidenten hebben zich echt laten gaan. Eerst die bunga-bunga-feesten; nu dit. Schmidt corrigeert me: "Nee, alleen Larry was in een t-shirt", zegt hij, verwijzend naar Larry Page, die Google samen met Sergey Brin heeft opgericht. "Het is een deel van het ethos hier", zegt hij. "Steve Jobs had zijn zwarte coltrui." Ja, natuurlijk. Silicon Valley is de plek waar de technologische vooruitgang als een gazelle gaat, maar mode volkomen stilstaat.

"Zo nu en dan hadden Larry en Sergey precies hetzelfde aan", zegt Schmidt, die warm begint te lopen voor dit onderwerp. "Ik zei dan, wat heb je gedaan? Zijn jullie naar de Steve Jobs-school geweest?" Dit is een grap. Ik lach plichtsgetrouw.

"Wacht. Kijk naar ons!" zegt Rosenberg. Ze dragen ook dezelfde outfit: witte shirts met blauwe krijtstrepen, het bovenste knoopje lop. Ze zien eruit als twee accountants op een blind date. Ze staan allebei op het podium vanavond, samen met de komiek Stephen Colbert. "Ik ga me omkleden en ik doe een das aan", zegt Rosenberg. "Doe jij geen das aan?" "Waarom moet ik een das om?" vraagt Schmidt. "Nou, dan doe ik ook geen das aan", zegt Rosenberg, een beetje nors.

Het gesprek over stropdassen is geëscaleerd. Schmidt is voorzitter van Google, een man wiens waarde door Forbes op 9,3 miljard wordt geschat, een man die president Obama adviseert, die revoluties afwendt, een man die naar naar Noord-Korea en Birma reist alsof hij een staatshoofd is. Moet ik al mijn stropdassen verbranden? Ik begin me heel gespannen te voelen. Dan, natuurlijk, wordt duidelijk wie hier dit soort beslissingen maakt. Schmidt draait zich naar de dame in de hoek. "Moeten we een das om vanavond?" vraagt ​​hij haar. "Daar hebben we het later over", zegt ze streng. En Schmidt lacht, een diepe, blaffende lach die haaks staat op de toon van zijn stem, die hoger en een beetje nasaal is. Sinds zijn aanstelling als ceo van Google in 2001 (hij is in 2011 voorzitter geworden) is Schmidt het publieke gezicht van Google, wat wil zeggen dat hij meer in het openbaar het gezicht van het bedrijf is dan oprichters Page en Brin. Hij bewaakt zijn privacy. Soms, als ik hem iets persoonlijks ​​vraag, zegt hij dat ik die informatie op internet kan vinden en dat hij liever niet zegt of het waar of onwaar is.

Hoe oud ben je, Eric? "Dit is opzoekbaar", zegt hij. Je kunt niet alles wat je leest op Google vertrouwen, antwoord ik. "Hij is 59, ik ben 53", zegt Rosenberg. "We hadden veel plezier op je vijftigste verjaardag", zegt Rosenberg. Schmidt probeert van onderwerp te veranderen. Wacht, zeg ik. Wat heb je met hem gedaan? "We hadden cupcakes gemaakt", zegt Rosenberg. "Met glazuur erop met allerlei leuke aspecten van zijn persoonlijkheid." Ik wil alles weten over dit glazuur. Ik heb naar aanwijzingen over Schmidts persoonlijkheid gezocht in artikelen, maar hij blijft een raadsel. Nu lijkt het erop dat de antwoorden die ik zocht, de essentiële waarheden over Schmidt, ooit in glazuur zijn geschreven en zijn opgegeten door techies. Wat stond er op die taartjes? "Je bril, dat is zeker", zegt Rosenberg. "Producten die we hebben gemaakt. Boeken, want we hadden net aan Google Books gewerkt." Maar hoe zat het met zijn innerlijk? "Vergeet niet, dit is een bedrijf van wetenschappers", zegt Schmidt. "We zijn niet zo spannend."

Hij herinnert zich wel een verzameling van zijn beroemdste uitspraken. "Herhaling bederft het gebed niet", was er een. "Bewaar goodwill voor een regenachtige dag", was een andere. "De uitspraken die er van de advocaten in mochten, staan in het boek", zegt Schmidt. Waren de anderen met scheldwoorden? "Laten we zeggen dat het feit dat mijn gezegden reproduceerbaar waren, verontrustend is", zegt hij mysterieus. Wist je niet dat het gezegden waren? "Toen niet, nu wel", zegt hij lachend. Als baas lijkt Schmidt uitgebreide grappen aan te trekken. In 1986 werkte hij bij het Californische bedrijf Sun Microsystems en daar hadden zijn ondergeschikten een Volkswagen Kever gemonteerd in zijn kantoor. Schmidt werd geïnterviewd over deze stunt door een lokale televisiezender. Je kunt de beelden nog steeds op YouTube terugzien: de toekomstige tech-tycoon in een felgeel shirt (geen stropdas!).

Burning man

Tot zijn 46ste stelde die reputatie als tech-tycoon niet veel voor in Silicon Valley. Hij groeide op in Virginia, als zoon van een hoogleraar economie, en studeerde informatica aan de Universiteit van Californië, Berkeley, waar hij zijn vrouw Wendy ontmoette. Ze hebben twee volwassen dochters, Sophie en Alison. Hij programmeerde in de legendarische Bell Labs, en werkte zich op door de rangen van de computerindustrie. Toen werd hij benaderd door Page en Brin, Stanford-alumni met een onbezonnen jonge start-up, die op zoek waren naar een ceo.

"Ze vond het belangrijk om die persoon te leren kennen", zegt Schmidt. "Dus ik moest een weekend met ze doorbrengen. Ze wilden dat ik mee ging skiën of surfen of reizen of wat dan ook." Je vraagt ​​je af hoeveel Silicon Valley-bestuurders van middelbare leeftijd surflessen hebben genomen in een wanhopige poging zich voor te bereiden op het interview. In ieder geval, Schmidt moest er niks van hebben. "Ik hoef niet naar Burning Man met jullie. Kunnen we niet gewoon wat eten?"

Dit bederft een mooi verhaal dat ik had gelezen, dat Schmidt de twee jonge mannen naar het festival had vergezeld, om elke avond terug te keren naar een hotel in Reno. Dat hij zelfrealisatie had bereikt, maar alleen tijdens kantooruren. Dat Schmidt zelfs tijdens Burning Man slechts een passant bleef. Hij corrigeert me. "Ik was al vaak naar Burning Man geweest. Op dat moment was het verhaal dat ze me hadden aangenomen omdat, citaat, ik de enige topman was die naar Burning Man was geweest. Ik ben niet van plan om te reageren op dat citaat, behalve door te zeggen dat het er was." Dus hij ging niet naar Burning Man als onderdeel van een sollicitatie voor de rol van ceo? "Ik zei: 'Kom op, jongens. Ik heb het, zeg maar, druk. Dus we hadden een aantal diners en ik schreef een memo over hoe je een bedrijf moet runnen, dat vonden ze goed. Het is waar dat we eerder afzonderlijk van elkaar naar Burning Man zijn geweest", zegt hij, voorzichtig alsof dit de aandelenkoers van Google in gevaar kan brengen. "Het is ook waar dat we sindsdien elk jaar naar Burning Man gaan, omdat we heel close zijn geworden. Het is ook waar dat veel Googlers naar Burning Man gaan. En er is nog een regel over Burning Man, en die luidt dat we verder niet praten over Burning Man."

Hij lacht, kwakend. Dan zegt Rosenberg wat. "Ik ben nog nooit naar Burning Man geweest. En met mij is het prima." "Kunnen we het niet over Burning Man hebben?" vraagt Schmidt. Rosenberg kwam een jaar later dan Schmidt bij Google als productmanager. Beiden waren oude mannen tussen de jongelui; ze werden gezien als degene die 'volwassen toezicht' moesten houden. "Ik noemde Larry en Sergey de jongens. Je weet wel: 'waar zijn de jongens'", zegt Schmidt. "En het zijn natuurlijk briljante jongens."

Ik vraag of hij nooit naar Burning Man ging omdat hij geen zin had of omdat hij werd nooit uitgenodigd. Hij fronst. "In alle eerlijkheid naar hem, denk ik niet dat het aanwezig of afwezig zijn op Burning Man een belangrijk onderdeel van een smart creative is", zegt Schmidt. Smart creative is een van de vele kreten waarmee hun managementboek is geladen: het impliceert zelf-starters die technische kennis combineren met creativiteit en zakelijke gewiekstheid. Schmidts advies is zulke mensen te vinden, ze inhuren, gratis eten en en een klimmuur neerzetten en zo een 'leuke cultuur' bouwen waar ze zich rot zullen werken.

Tijdens wekelijkse Thank God It's Friday-vergaderingen krijgt iedereen rode en groene peddels en wordt aangemoedigd om te zwaaien met de rode als ze het gevoel kregen dat het management een vraag niet goed beantwoordde. De nieuwe Googlers, bijgenaamd Nooglers, moeten hoedjes met propellers dragen. Op zomeravonden zien de grasvelden op de Google-campus "er uit als een familiecamping, er lopen zo veel kinderen rond, terwijl hun ouders genieten van een lekker diner". Ik zeg ze dat dat eerder als een sekte klinkt.

"Toen we hier voor het eerst kwamen nam ik mijn vrienden mee", zegt Schmidt. "Ze zagen het eten en de lavalampen. En zei ik: 'Kijk, je mist het echte verhaal. Dit zijn de slimste mensen waar ik ooit mee heb gewerkt.' De wervingsstrategie was uiteindelijk het maken van een omgeving waar wat wij smart creatives noemen zich konden uiten."

Codenaam Finland

Het boek bespreekt het belang van het behoud van deze wonderkinderen, hoewel er niks staat over de personeelafspraken die Apple, Google, Pixar en andere bedrijven in Silicon Valley gemaakt zouden hebben, en waar nu een class action-rechtszaak over wordt gehouden. In augustus beschreef een rechter Schmidt als een "belangrijke speler" bij de afspraken (hoewel Steve Jobs als de centrale figuur in het vermeende complot werd omschreven), en verwierp een voorgestelde schikking van 324,5 miljoen dollar als te laag. Schmidt kijkt naar de stropdas-keizerin in de hoek voordat hij op zijn tenen een antwoord geeft.

"Ik denk dat we daar beter niet op in kunnen gaan, maar ik kan zeker zeggen dat we vandaag de dag strijden voor toptalent", zegt hij. Het boek begint met een e-mail die Schmidt kreeg van een durfinvesteerder, om de plannen te bespreken "om te concurreren met Finland". Ze leggen uit dat "Finland was onze interne codenaam voor Microsoft". Je voelt alsof je een geheim wordt toevertrouwd, totdat je de voetnoten leest waar staat: "Finland is een codenaam voor de codenaam we daadwerkelijk gebruikten. Als we de echte codenaam in dit boek zouden gebruiken, zou het geen goede codenaam het zijn, niet waar?" Maar dit was tien jaar geleden? "Oh", zegt Schmidt. "Het is Canada." Waarom hebben ze dat niet gewoon gezegd? "We wilden wat plezier maken!" zegt Schmidt. "Ik liet je toch je das afdoen?"

Hij kijkt me verwijtend aan, alsof ik iets beschadigd heb dat net tussen ons was opgebouwd. Het punt is, ik vind dat het tot een groter probleem staat. Google lijkt nu zo enorm groot en machtig dat we ons afvragen of we het kunnen vertrouwen. Je vraagt je ook af of de mensen die het runnen openhartig zijn in een boek. We gaan de gebruikelijke kritieken af. Dat Google zijn zoekgegevens manipuleert om kleinere tegenstanders te verpletteren? "Dat is niet waar", zegt hij. Dat het gegevens verzamelt uit onze e-mails? "We verzamelen geen gegevens van Gmail", zegt hij. "Gmail wordt door reclame ondersteund, wat betekent dat het is gratis, wat betekent dat je advertenties ziet in Gmail. Die informatie wordt niet op andere manieren gebruikt. Dat is al een decennium zo." Dat Google heeft samengewerkt met de NSA, die de gegevens over mailwisselingen verzamelde? Wikileaks-voorman Julian Assange zette het nogal krachtig neer onlangs: hij zei dat Google een bedrijf is waarbij wij, de gebruikers, het echte product zijn, hetgeen dat wordt verkocht. Hij noemde het bedrijf een "geprivatiseerde NSA".

"We hebben nooit met de NSA samengewerkt", zegt Schmidt. Na de lekken van Edward Snowden bleek dat de geheime dienst informatie van Google's data-uitwisseling verzamelde. "Ik leidde de delegatie naar de president van de Verenigde Staten om hem te vertellen te stoppen met wat hij deed en vervolgens, na enkele maanden deed hij dat, godzijdank." Dat moet nogal een bijeenkomst zijn geweest. "Nou, je weet wel. We kennen elkaar goed." Schmidt ziet er een stuk meer ontspannen uit bij het beantwoorden van vragen over zijn en Google's betrokkenheid bij een internationaal spionageschandaal. In het boek adviseren ze om tijdens sollicitatiegesprekken uitdagende vragen te stellen die de kandidaat een zet geven. "Je wilt weten of iemand de hamer of de spijker is, of iemand de verandering veroorzaakt of er maar in meegaat."

Nerds for president

Is Google de hamer of de spijker? "Ik denk dat het afhangt van de situatie", zegt Rosenberg. "Kom op", zegt Schmidt. "Geef een beter antwoord!" "Ik denk dat, eh, ja, ik denk dat we meer de hamer zijn", zegt hij. Er is een lange pauze. "Waarom stel je de volgende vraag niet?", vaagt Schmidt. Wat zou ik leren van de zoekgeschiedenis van zijn browser, dat niet op zijn CV staat? "Ik ben een commercieel piloot", antwoordt Schmidt. "Ik heb commerciële helikoptertraining gedaan." Heeft hij zijn eigen vliegtuig? "Ja", antwoordt hij. "En ik heb mijn eigen helikopter, waar ik mee rond vlieg." Ik heb gelezen dat hij een boot heeft, voor oceanisch onderzoek. "Ja, maar die bestuur ik niet." Ik heb gelezen dat hij in het huis woont waar ooit acteur Gregory Peck woonde. "Kunnen we niet al deze persoonlijke dingen niet doen?" vraagt hij, om daarna wat terug te krabbelen. "Ja, ik ben de eigenaar van Gregory Peck huis. Ik bevestig dat graag voor je." Nog een laatste vraag. Zou ik een baan bij Google kunnen krijgen? "Je zou een gesprek krijgen", zegt Schmidt. "Je zou vijf interviews krijgen. En we kunnen nu niet voorspellen hoe dat uit zou pakken."

"Tijdens zulke sollicitatiegesprekken zou ik je vragen iets te vertellen wat ik nog niet weet", vertelt Schmidt hij. Wat zeg je daarop? Is er iets wat Google niet van je weet? Ik besluit om hem te vertellen wat ik de nacht voor onze ontmoeting heb gedaan. Het is de week van de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties en ik heb gekeuveld met wereldleiders. Gisteravond, zeg ik, ontmoette ik de president van Estland, Toomas Ilves.

"Natuurlijk", zegt Schmidt. Ze kennen elkaar, uiteraard. Ilves leidde een digitale revolutie in Estland. "Hij is fantastisch", zegt Schmidt. "Ik ben er dol op als computerwetenschappers landen leiden." Hij voelt zich dan verplicht dat te verduidelijken: hij houdt ervan als ze worden gekozen tot president; hij wil niet suggereren dat informatici landen zouden moeten overnemen.

Toch stelde de vraag in mijn hoofd: wie is machtiger, Schmidt of de president van Estland? Julian Assange vergeleek Schmidt met de vicepresident van een land, en wat voor land: 45.000 werknemers; 60 miljard dollar aan jaarlijkse inkomsten.

Schmidt is bescheiden. "Als Ilves succesvol is, zal de impact veel groter zijn dan die van Google", zegt hij. "Geloof ons, hij is echt niet zo machtig", zegt Rosenberg. "Hij kon je nog niet niet aannemen als hij dat zou willen. Hij zou het langs de commissie moeten krijgen."

Schmidt knikt. "Ik heb veel van mijn vrienden doorverwezen en die zijn afgewezen", zegt hij. Ik sta op om te vertrekken. Schmidt loopt met me mee. Als we elkaar de hand schudden in de gang, zegt hij: "Voor de duidelijkheid, ik denk dat je het goed zou doen in onze interviews, maar ik kan de uitkomst niet voorspellen."

Ik vraag me af of ik naar Burning Man moet gaan. Dan, net op tijd, arriveert doppelgoogler, en begeleidt mij uit het Googleplex.

De regels van Eric Schmidt

  • Houd ze onder elkaar

    Ben je nu in je kantoor? Draai rond en zwaai met je armen. Raak je iemand? Wij vermoeden niet. Bent u een manager? Als dat zo is, kunt u uw deur sluiten en prive-gesprekken hebben? Wij vermoeden van wel. Kantoren moet worden ontworpen om energie en interactie te stimuleren, niet isolatie en status.

  • Slordigheid is een deugd

    Slordigheid is een frequent bijproduct van zelfexpressie en innovatie. Opruimen kan een verrassend krachtig negatief effect hebben.

  • Verwachten van ze dat ze op kantoor werken

    Thuiswerken, voor velen het toppunt van verlichte cultuur, is een probleem dat zich door een bedrijf kan verspreiden het leven uit de werkplek zuigt. Je ontmoet elkaar niet als je thuis werkt.

  • Luister niet naar de HiPPOs

    Da's de Highest Paid Person's Opinion. Als het gaat om de kwaliteit van de besluitvorming, is salaris niet van belang en ervaring alleen als het wordt gebruikt om een discussie te winnen. In de meeste bedrijven is ervaring het winnende argument. We noemen die plaatsen "termijnocratiën", omdat de macht wordt ontleend aan ambtstermijn, niet aan verdiensten.

  • De Bezos twee pizza-regel

    De bouwstenen van organisaties moeten kleine teams zijn. Amazons Jeff Bezos had een "twee-pizza team"-regel dat teams moeten klein genoeg om aan twee pizza's genoeg te hebben. Kleine teams krijgen meer voor elkaar en besteden minder tijd aan zich zorgen maken over die eer krijgt. Kleine teams zijn als families: ze kunnen kibbelen en vechten, maar werken samen als het erop aan komt.

  • Organiseer het bedrijf rond de mensen die de grootste impact hebben

    Bepaal welke mensen de grootste impact hebben en bouw om hen heen. Beslis wie het bedrijf het beste leidt, niet op basis van functie of ervaring, maar op basis van prestaties. Zodra je weet wie de grootste impact heeft, geef je ze meer te doen.

  • Vecht voor je diva's

    Als hun bijdragen overeenkomen met hun ego, moet diva's worden getolereerd en zelfs beschermd. Grote mensen zijn vaak ongewoon en moeilijk. Zolang de resultaten van de diva's opwegen tegen de schade die ze veroorzaken, moet je voor ze vechten.

  • Overwerkt op de goede manier

    De balans tussen werk en privé. Dit is nog zo'n paradepaardje van zogenaamd 'verlichte' management-praktijken die beledigend zijn voor toegewijde medewerkers. De zin zelf is deel van het probleem: voor veel mensen is werk een belangrijk onderdeel van het leven. Als je een manager bent, is het je verantwoordelijkheid om je werk deels levendig en vol te houden; het is geen belangrijk onderdeel van je taak om te zorgen dat medewerkers een 40-urige werkweek hebben.

  • Leuk, niet leuk

    Een goeie start-up of een groot project moet leuk zijn. Als je je kapot werkt zonder enig plezier dan is er waarschijnlijk is fout. Veel plezier komt van lachen en grappen maken en genieten van het gezelschap van je collega's. De meeste bedrijven proberen plezier te produceren, met een hoofdletter P. Als in: we houden het jaarlijkse bedrijfsuitje/kerstfeest/picknick op vrijdag. Er zullen leuke prijzen zijn. Er komt een leuke wedstrijd van het soort waar sommige collega's zich mee voor gek zetten. Je zult gaan. Je zult plezier hebben. Er is een probleem met deze 'leuke' evenementen: ze zijn niet leuk.

  • Beslis met data

    We beginnen vergaderingen met data. We proberen je niet te overtuigen door te zeggen: "Ik denk." Wij overtuigen door te zeggen: "Ik laat het je zien."

  • Maak een ja-cultuur

    Het "Just Say No"-syndroom kan de werkplaats besluipen. Bedrijven bedenken vaak uitgebreide, passief-agressieve manieren om nee te zeggen: processen om te volgen, goedkeuringen om te krijgen, vergaderingen om bij te wonen. Nee is de kleine dood voor smart creatives. Nee is een signaal dat de onderneming haar start-up flair heeft verloren, dat het teveel een bedrijf is geworden. Vaak genoeg nee en je smart creatives stoppen met vragen en beginnen naar de uitgangen te lopen.

  • Maar pas op voor de ja-knikkers

    Iedereen alsmaar ja laten zeggen betekent niet dat je een overeenkomst hebt bereikt; het betekent dat je een heleboel ja-knikkers tegenover je hebt. Veel leiders streven naar "door overeenkomst gedreven" beslissingen, maar ze begrijpen de betekenis van consensus niet. Het bereiken van het beste idee vereist conflict.

  • Volg de concurrentie niet

    Deze fixatie leidt tot een nooit eindigende spiraal de middelmatigheid in. Niets ontsteekt je eigen vuur als een concurrent. Maar als je je concentreert op je concurrentie, zal je nooit zelf iets echt vernieuwends maken.

  • Aannemen is het belangrijkste dat je doet

    Een personeelsbestand van geweldige mensen doet niet alleen goed werk, het trekt ook meer geweldige mensen aan. De beste werknemers volgen elkaar.

  • Ontslaan is naar

    Er zijn mensen die ontslag geven daadwerkelijk leuk vinden. Pas op voor hen. Ontslagen zorgen voor een cultuur van angst die onvermijdelijk zal falen, en "Ik zal gewoon moeten ontslaan" is een excuus om niet de tijd te nemen om dat wervingsproces goed uit te voeren.

Auteur

Will Pavia (@willpavia) is correspondent New York voor Britse krant The Times. Hij verslaat net zo makkelijk het algemene Amerikaanse nieuws, als dat hij interviews doet met wereldleiders en captains of industry.